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個とチームワーク

2013-11-21
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「黒子のバスケ」

という漫画をご存知でしょうか?

週刊少年ジャンプに連載されていて、コミックは現時点で24巻まで発行されています。

驚くべきことに累計2,300万部という大ヒット作品です。

先日、この漫画のある評判を聞いて全巻大人買い、休日に読破してしまいました。

スポーツを題材にしていますので、多くのスポーツ漫画と同様に、

「チームワーク」

が中心テーマになっています。

???????

なぜ売れてるのか?

今までのスポーツ漫画にありがちなチームワークとは少し違った角度でチームワーク
を取り上げています。

例えば、協力する。

こういう考え方はほとんど扱われていません。

骨子は、個の確立。

「えっ???」

チームワークと個の確立は、違った概念だし、むしろ対立概念にあるのでは?

と感じる方も多いのではないかと思います。

漫画の大ヒット→購買の中心は若者→若者に共感を呼んでいる。

こういう構図で観た方が面白さが深まるような気がしています。

個の確立の先に、最高のチームワークがある。

こういう考え方を若者は望んでいるのかもしれません。

「チームのために個がある」

もう少し言うと、

「会社のために個がある」

という考え方には拒否感を抱く若者が少なくないようです。

以前のように終身雇用が保障されているわけでもありませんし、会社が個を
守りきれる世の中ではありませんから当然のこととも言えるのではないかと
思っています。

若者なりに真剣に生きていこうと向き合った結果が、

「個の確立」

なのだと思います。

先ずは、自分がプロとして一人立ちできる力を身につけることが先決。

その後に、プロ同士が切磋琢磨して最高の成果を目指していく。

こういう理想像があるのかもしれません。

超高齢化社会に生きる若者がどれだけの価値を創造できるか。

国力を左右するほどの大事な論点です。

今の現役世代よりも1.5倍~2倍もの価値(付加価値)を期待されている世代を
応援して活かしてあげたい。

黒子のバスケは、実は、大人もかなり読んでいるらしいのです。




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桃太郎を違った立場で観る

2013-11-20
I社さんで毎月恒例の定時後オフサイトミーティングをおこないました。

特に、テーマを決めて議論するのではなく、参加者の話しの中からテーマを
見出しいていくという上級者コースです。

風土改革の経験は私の社歴のより長い黒帯のみなさんですから、今回は私か
ら議論の材料を冒頭に投げ込ませてもらいました。

その資料がこちらです↓

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アインシュタインの名言、

「問題を生み出したのと同じレベルのマインド(意見、意思)では問題を解決
 できない」

日常のオペレーショオンレベル(PDCAサイクル)がSingle-Loop Learning、
そもそもの意味を問うようなレベルをDouble-Loop Learningと呼んでいます。

日常の問題も少し視野を拡げて考えないと物事は解決しない。(対処ではなく)
という考え方です。

IMG_2715_convert_20131120223848.jpg

もう一つは、「組織は常に安定しようとする傾向を持っている」というありの
ままの姿があり、だからこそ組織には「意図的な“ゆらぎ”」が必要という考
え方です。

組織にとって健全なゆらぎというのは、

①事実・実態を何よりも大切にすること

ここにChas(混沌)が生じる。

②意味や価値を常に考えると

そこに、Contradiction&Conflict(矛盾や葛藤)が生まれる。

③目指すものに向かって当事者としての姿勢を貫くことでしか、

統合されたInnovation(新しい概念)は生まれない。

この①~③のプロセスをデザインすることがスコラの真骨頂だと思っていますし、
これがDouble-Loop Learningです。

一度ではなく何度も何度も回し、少しずつ進化していくという意味で学習なの
です。

こんな抽象的な材料でしたが、そこはI社のみなさん、なんの躊躇なくついてき
てくれました。

上級者だなぁとつくづく感じるのは、この考え方を自分に引き寄せて応用して
くれる人が当たり前にいることでした。

もっとも驚いたのは、

「桃太郎の広告って知ってますか?」

という発言、

「????????」

すぐさまiphoneでネット検索してみるとすぐさまヒットしました。

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「ボクのおとうさんは、桃太郎というやつに殺されました。」

これには一同びっくり、そして納得。

物事をどの視点で観るかで事実はかなり違ってきます。

広告の下の方に小さく、

「一方的“なめでたし、めでたし”を生まないために、広げようあなたが見ている
 世界」

事実や実態を大切にするというのはこういうことですよね。

事実や実態は絶対解があるのではなく、あくまでも認識ですから、見方によって
事実や実態は異なってきます。

桃太郎の物語ように、子供のころから善(桃太郎)と悪(鬼)が刷り込まれてしま
っていると、違った論点を持ち込むには勇気がいることですし、混乱は容易に想像
されるものです。

こういう固定化された考え方が主流になっていると感じられる場面は会社の中には
たくさんあるはずです。

ここに異論を持ちこむことが“ゆらぎ”ですね。

ゆらぎは意図して起こすことが大事で、そのゆらぎをどれだけ許容できるかが、

「組織の力」

ということになります。

間違ってはいけないのは、安定化させることが組織の力ではない。

ということですね。

鬼の子供の立場で考えてみる。

絵本で読んだ桃太郎の物語は奥が深そうです・・・。





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いざアジアへ!

2013-09-12
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受付から会場までの通路ですが、とても素敵な雰囲気です。

Republic Plazaという高層ビル(高さ276m、66階、シンガポールで3番目に高いビル)の
62階にあるtowerClubのレストランを会場に、Scholar Consult ASIAの開所式を開催す
ることができました。

前日は、あまりにも緊張しすぎてほとんど眠れず・・・。

当日は、午前中に現地メディアからの取材を2つ対応したり、準備をしたりと忙しく過ごせま
したから、眠気よりも緊張感で一杯でした。

そして、何よりも嬉しかったことは、このセレモニーに約50名ほどのお客様に参加いただけ
たことです。

約20年前にスコラ・コンサルトの世話人交流会に参加していたH社のOさんはシンガポールの
現地法人でManaging Directorを務めていて参加くださったり。

日本でお付き合いしていいた人事の方がシンガポールに赴任していたので参加くださったり。

日本からもI社のI社長、T社のN監査役などがお祝いに駆けつけてくれました。

もう本当に感謝、感謝で胸がいっぱいになりました。

お客様と遠く離れた地でもつながっているという実感がもてました。

開所式では冒頭の15分ほどで挨拶をさせていただきました。



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挨拶とは言っても、本当にただの挨拶で終わってしまうと、せっかく来てくださったお客様
も退屈でしょうから、少しばかりシンガポールの地でのサービス概要を説明させていただき
ました。

本当は20分ほどの予定だったのですが、開始が遅れたので企画のTさんから時間厳守を
徹底されていました。

途中で腕時計を覗くと、なんと持ち時間が迫っているのに気付き、途中の話はダイジェス
ト版のように短縮して何とか時間内に終わらせることができました。

ほっとして席につき、もう一度時間を見てみると、なんと時間がずいぶんと余っていたこ
とに気づきました。

どうやら、秒針を長針と間違えてしまったようなのです・・・。

私が挨拶をしている様子は、I社長のブログでカッコよく掲載されていますので、下記の
URLからご参照ください。

「アジア羽ばたく」

シンガポール進出にあたって事前に情報収集した限りでは、日本でのコンサルティング経験を
そのまま使えないというのは明らかでした。

一つは、異文化を前提としたサービスなのであればわかりやすさが大事になる。

もう一つは、現地でのコンサルティング環境は日本よりも制約が多い。

①時間(社長の就任期間が短い)

②コスト(予算が少ない)

③情報(成功や失敗の具体的な事例が少ない)

このような制約があっても「人や組織」と深く関わるような経営課題の解決にはどうしても
時間が必要になります。

このような矛盾を新しいサービス提供のあり方でなんとか解決し実現していきたいというの
が大きな命題になっています。

この命題に対する仮説が、

・オープンコンサルティングモデル

一社単独で頑張る時代から企業と企業の枠組みを超えて協力して解決していくモデルです。

・ユニバーサルデザイン

具体的にはワークコラボレーションレビューというアンケートツールをリリースしました。


まだまだ未完成ですが、日本で培ってきた、

「お客様とともに歩み、お客様と一緒に作り込む」

を大事にしながら、磨きあげていきたいと思っています。


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セレモニー終了後は、とくに親しくさせていただいているお客様や関係者の方々と
懇親会を行いました。

この懇親会に参加してくださったのですが、I社のI社長からのご紹介でS社のS社長と出会う
ことができました。

翌日、S社さんに訪問し工場を見学させてもらったり、S社長の取り組みをじっくりと聞く機
会をいただきました。

約25年にもわたってシンガポールの地で経営してこられたS社長の言葉にはもの凄く深い重み
を感じることができました。

我々の仮説は少し甘かったのかもしれない・・・と、素直に感じてしまったのです。

S社のS社長から学ばせてもらったことは次回のブログで書きたいと考えています。








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溝と壁

2013-08-28
I社さんで毎月定期的に開催されている定時後ミーティング
(オフサイトミーティング)に参加してきました。

今日のお題は、

「組織の壁」

I社長がお客様を訪問した際に話題になったテーマだったそ
うです。

グループ会社間でお客様情報が共有されたり、紹介し合えた
りすればもっとお客様に貢献できるはずなのに・・・。

という多かれ少なかれ存在する古典的な事象です。

協力し合えばとても大きな成果が得られるとわかっていても、
自己の利益を優先してしまうと得られる成果が小さくなって
しまう。

学問的にはこういった研究はずいぶんと前からなされていて、

「囚人のジレンマ」

というゲーム理論や経済学、社会心理学に取り上げられるて
いる重要テーマです。

I社さんのオフサイトミーティングは、さすがに黒帯、上級者
の方が多いので、テーマの料理のし方が一味違っています。

「壁がある」という問題意識を持っている人自体が壁を作っ
てしまっていることも十分に考えられる。

「もしかしたら自分の○○が壁をつくってしまっているとした
 らどういう○○が考えられるか?」

問題解決の大原則、当事者としての姿勢を常に持ちこんで議論
するからこそ、明確な全体としてのアウトプットを意図しなく
ても各々の気づきが成果につながる。

こういうところが、黒帯、上級者なのだと思っています。

議論は序盤戦から気づきの連続でした。

「そもそも、壁は本当に悪いことなのか?」

そんな、そもそものところを議論したら前提が崩壊してしまう
のではないか、という不安などどこ吹く風。

かえって本質に近付いていくようなプロセスに乗ってしまうの
が不思議なくらいです。

例えば、壁がないという状態を創造したとき、

「仲良し、事なかれ、慣れ合い・・・」

などは目指すべき状態ではないはず。

こんな議論をしていると、

「壁はないけど溝がある」

こういう状態も見えてきました。

壁というイメージは、

「関わりたい、交わりたいけれども、そこに障害や制約を感じて
 しまう」

もちろん、物理的には壁というのは存在するわけではないので、
あくまでも認識上の壁ということになります。

では、溝というイメージは、

「そもそも、関わりたい、交わりたいという意思が働いていない」

無関心、なんかも溝のイメージに含めてもいいのかもしれません。

そう考えると、壁の有無よりも、溝の存在の方が重症に思えてき
ます。

ただ、溝はあくまでも平時の話しで、自分(自部署)だけでも
何とか存在し続けていけるというケースが前提で、大きな問題な
どが発生すれば関わりや交わりの必要性が生まれ、溝は壁に置き
換わっていく。

だからこそ、組織には常に、

「ゆらぎが必要」

ゆらぎは、溝を壁という見える化につながり、壁という認識を
超えることで組織は進化していく。

ここまでくると高度なプロセスデザイン理論ですね。


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このオフサイトミーティングに参加していた若手のIさん曰く、

「壁を下げたり、取り払うよりも自分たちが成長すれば壁は低くなる」

「壁を乗り越えることで自分たちは成長する」

もう涙があふれるほどエクセレントです!!!

しかも、このプロセスデザインは私からではなく、I社さんの議論
から生まれてしまうことに尊敬の念すら抱きたくなります。

気づきという新しいモノを生み出せる。

これぞオフサイトミーティングのだいご味ですね。



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シンガポール株式会社

2013-06-30
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シンガポールに会社設立準備で出張しました。

インドネシアの焼畑が発生源と言われる煙害(ヘイズ)の影響が心配され
ましたが、到着してみると視界は良好でした。

シンガポールに日本から同行してもらったMさん、Yさんは大きめのスーツ
ケースにマスクを数ケースも買い込み持ちこんでくれました。

もちろん、自分たち用ではなく、シンガポールでお会いする方々へのプレ
ゼントです。

事前の情報で、マスクが売り切れと聞いていたので、二人とも薬局を駆け
回って買い集めてくれまいした。

煙害はおさまっていましたが、日本製のマスクは高性能、そしておしゃれ
で大好評でした。

シンガポールに設立した新会社は、

「SCHOLAR CONSULT ASIA PTE.LTD.」

シンガポールは日本とは違って、会社設立の手続きが驚くほど便利で、
電子手続きのみで済んでしまいます。

現地での口座開設は、会社設立後にしかできないので、6月19日に登記を
済ませ、今回の出張では、口座開設、オフィス契約、関係者への挨拶など
を行いました。

シンガポールに新会社を設立しようと決めたのは、6月の前半でしたから、
超特急で設立まで進めてしまいました。

現地の方とはスカイプでやり取りを進めていましたが、やはりスピードが
早い!

次々と判断を求められます。

これはこれで、なんとも心地がいい仕事の進め方で、すっかり私自身が
楽しんでしまい、設立にいたりました。

そもそも、どうしてシンガポールに会社を設立したのか?

「風土改革をユニバーサルデザインにする」

これを目的にしています。

日本以外に風土改革の需要はあるの?

という声も聞かれそうですが、私の感覚では日本以上にあると思って
いるのです。

最初は、アジアに進出している日本企業がお客様になりますが、日本
からの駐在員が現地会社の社長を務めていることがほとんどです。

それ自体は問題ではありませんが、日本からの駐在員はいずれ日本に
帰ってしまうことがほとんどです。

社長が変わっても強い会社や組織をつくり続けなければならないとい
う命題が現地にはあります。

ここを風土改革で支援するということになります。

シンガポールの商工会議所さんも同様の問題意識を持っていて、

「リーダー研修は効果がない」

と話されていました。

どこもかしこもリーダー向けに、

・異文化理解

・グローバルリーダー

リーダーが変われば会社が変わるという考え方はシンガポールでは
通用しないし、現地の人材を変えることもできないということでした。

・日本とシンガポールをつなぎ両輪で支援して欲しい

・リーダーだけではなく、組織にアプローチして欲しい

こういうことを改めてお願いされました。

ただ、日本でやっているカタチ、そのままを輸出してもきっと上手くは
いかないので、シンガポールで現地の方々を交えながらビジネスそのも
のやサービスモデルを開発していくことにしています。

この開発の方向性が、ユニバーサルデザインです。

風土改革の担い手は誰か?

自分たちの会社は自分たちの力で良くしていく。

これがスコラが最も大事にしている考え方ですから、風土改革の担い手
はスコラだけではありません。

本当の担い手は、会社の中の人たちですから、ここを増やしていくのが
私たちの本当に役割だと思っています。

「担い手を増やす」

だからこそ、ユニバーサルデザインにこだわりました。

日本という単一文化を超えて、複数の文化が当たり前の状況として存在
しているシンガポールで開発できれば、きっと日本にも素晴らしいもの
を逆輸入できるのではないかと思っています。

本格的な営業開始は、9月9日に予定している開所式の後になります。

この開発をお客様、そして多様な文化を取り入れながら進めていきたいと
思っています。

とはいっても、経営者オフサイトミーティングシンガポール版は輸出型で
やってきたいと思っているんですが・・・。

開発を先行させながら、営業を進めていきますので、出来る限り固定は
最小限にしようということで、オフィスはサービスオフィスを使うこと
にしました。

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さっそく、現地を見学に行くと、入口にウェルカムボードが用意されて
いていました。

おもてなしの心は日本だけではないようですね。

風土改革=FUUDOKAIKAKU

ということになるかどうかは革新が持てませんが、日本で風土改革を
私たちと一緒に担ってくれたたくさんの方々のためにも風土改革を
ユニバーサルデザインに近づけ、担い手の方の仲間づくりに貢献でき
るように努力していきたいと思っています。



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