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場を求心力にする

2013-09-16
9月6日(金)~7日(土)にかけて、スコラ・コンサルトの合宿を
行いました。

恒例の・・・、と言いたいところなのですが、これで3回目の開催
でした。

今から5年前に私が幹事になってはじめて開催したときは、

「なぜ、合宿なんてするの?」

という質問の嵐・・・。

「明確な目的があってやるんじゃなくて、やりたいからやるんです」

と思いっきり突っぱねて開催したこともとても懐かしく思い出され
ます。

その当時は、スコラ・コンサルトの創業者である柴田がそろそろ
引退するという話が出ていたころでした。

自由闊達で個性が強いメンバーがたくさん揃っているスコラ・コン
サルトは、遠心力がとても強く働く会社です。

そして、遠心力に対する求心力は柴田が担っていたのだと思います。

柴田の引退後の求心力はどうあるべきなのか?

ここがその当時の私の関心事でしたし、問題意識でした。

「人ではなく場を求心力にする」

これが、その当時、私が描いたスコラ・コンサルトのありたい姿でした。

もちろん、この頃は、私が経営を担うなんて考えてもいなかったのです
が、場を求心力にするという考え方は今でも同じです。

ただ、この求心力は実践してみると、なかなか困難で、常に悩み続けて
いるテーマです。

まとめすぎたり、整理しすぎてしまうと、どうしても自由闊達さや個性
が失われてつまらない会社になります。

自由がいきすぎると、当然のことながらバラバラになり会社としての
総合力は減退します。

遠心力と求心力のバランスというと、妥協めいた発想に陥るので、
どちらも犠牲にすることなく統合できるかが、私自身の最大の課題に
なっています。

ずいぶんとこのことで悩みましたが、少し前からある仮説を持つことが
できるようになりました。

「自分の風呂敷が小さいことが問題で、自分の風呂敷を大きくできれば
 統合できるかもしれない」

風呂敷というのは、

「スコラ・コンサルトをどんな会社にしたいのか?」

という未来像のことです。

世の中に対してどんな貢献ができる会社にしたいのか。

このあたりをメインテーマに合宿が開催されました。

合宿の世話人を務めてくれた、新人のOさん、Yさん、そしてベテラン勢から
Kさん、Yさん、さすがはプロのプロセスデザイナーが約半年間にもわたって
準備をしてくれたので企画はばっちりでした。


・ジブンガタリ(スコラ・コンサルトに入社した理由ややりたこと)

・これまで歴史レビュー

・10年後の世の中を考える

・これからのスコラ・コンサルトの貢献領域

という流れで議論を進めていきました。

世話人さんたちの凄いところは、スコラ・コンサルトのことを良く知ってい
るお客様を呼んでいたことでした。

もちろん、おなじみのI社のI社長も参加していました。

お客様にも終日議論に加わってもらい、時にはドキッとするようなフィード
バックや気付きをたくさんいただきました。

「お客様からたくさん口を出してもらえる会社」

こういう姿が一つの理想像だと思っていましたので、これを検証する素晴ら
しい機会にもなりました。

提供する側とされる側という境界線を明確にするよりも、一緒に成長してい
くということの方が持続性も発展性もあるような気がしています。

スコラ・コンサルトは、2015年3月を目標に、株式を外部に公開する予定で
います。

この公開という意味は、上場ということではなく、スコラ・コンサルトの
メンバー以外からも株主を募るという意味です。

お客様にも株主になってもらい、経営などにも口も手も出してもらう、
参画して欲しいというのが理由です。

数年後の株主総会は、今回の合宿のように、スコラ・コンサルトを取り巻く
多くのみなさまと一緒に未来を創るような場にしたいと思っています。

スコラ・コンサルトの株主総会は、1泊2日で開催します。

こういうことが結果的には求心力になるのではと考えているのです。





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後継起業家

2013-03-28
第二回目 後継起業家セミナーが開催されました。

『後継起業家フォーラム ホームページ』

スコラ・コンサルトのYさんが必死で創った新しいチャネルでの新サービスだけ
あって、何もかもが新鮮なセミナーでした。

IMG_0680_convert_20130328005056.jpg

受付も学生さんが担ってくれました。

彼らも後継起業家候補の学生さんなのだそうです。

今時の若者って、ひとくくりで扱うには申し訳ないほどしっかりしていて、
受付が華やいだ雰囲気になりました。

IMG_1440_convert_20130328005112.jpg

参加者は30名、学生さんも最も多く、親子で参加してくらた方も数組いら
っしゃいました。

IMG_8544_convert_20130328005142.jpg

セミナーの前半は、スコラ・コンサルトのYさんが自分の体験談や生き方
を題材に後継起業家というコンセプトを堂々と語ってくれました。

途中、参加者との間で交わされたやり取りが実に興味深いものでした。

「後継者のイメージは?」

・守り
・選べない

「起業家のイメージは?」

・やりたいこと
・行動力

圧倒的に、起業家のイメージの方がポジティブです。

そもそも、後継者と起業家は違うのでしょうか?

Yさん曰く、同じ!

ただ、後継者のタイプが違うだけだと言うんです。

・後継者1.0 そのまま家業を継ぐ

・後継者2.0 家業にマネジメントを導入する

・後継者3.0 起業家として継ぐ

後継起業家というのは、後継者3.0を目指した考え方ということになります。

IMG_5721_convert_20130328005127.jpg

そして、今回のゲストスピーカーは、超がつくほど豪華でした。

株式会社 生活の木 代表取締役社長 重永忠さんです。

『生活の木 ホームページ』

生活の木は、ハーブとアロマを日本の生活習慣に拡げたパイオニアとしても
有名ですね。

重永さん自信は、三代目の経営者らしく、自分のような経営者のことを

「後継創業者」

と定義されていました。

意味は、後継起業家と全く同義です。

重永さんの会社の初代は写真館、二代目は陶器屋さん、三代目が重永さんで
ハーブとアロマになります。

同じ事業を引き継いでここまで来たのではなく、創業繰り返しながら継承し
てきた会社ということで、後継創業者という考え方に至ったのだそうです。

重永さんの講演は実に学びの宝庫でしたので、私の心に響いた言葉をいくつ
か紹介します。

・人生理念=経営理念 だから幸せだし、無理が無い公私一体

・経営とは、自分の思い・企業の思い・社会の思い、という三者の共感づくり

・企業哲学=生き方

・夢は、誰と一緒に叶えたいかがはっきりした分だけ実現に近づく

・自業(事業)と志事(仕事)

・人類みんな後継者 顔晴る(頑張る)しかない

・人生を通じての最終目標は、自らの生き方を通じて社会に貢献すること

・事業を通じての最終目標は、社会をより良くする、社会変革をもたらすこと

・脳が活性化するのは、強みを伸ばした時ではなく、弱みを克服したとき

・意志を投げれば人波が拡がる

・袖すり合う縁をいい縁としていくこと

実は今日の参加者に、私が良く知る経営者の方の御子息がいました。

「父親の経営に関する考え方は、講演を聞いて知っているが、他の会社の経営者
 の話を聞いたのははじめてだった」

そうですよね、学生さんにとっては新鮮ですよね。

学生の時からでも継承に関して考えることは決して早すぎるわけではありません。

30名の参加者の方もそうですし、今回のゲストスピーカーを担ってくれた生活の
木の重永さんもそうですが、後継起業家というコンセプトに共感してくれた方々
です。

まさに、意思を投げれば人波が拡がる、好例を見せてもらいました。




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価値競争

2013-03-12
私の恩師である、脳力開発センターの田中さんから、

「子供を連れて会社においでよ」

という、あたたかいお誘いを受けて、鷺沼駅近くにある田中さんの
オフィスに行ってきました。

ここ最近、ますます人見知りが激しくなっているので、正直なところ
大暴れしてしまうのではないかという不安で一杯でした。

ところが・・・。

IMG_5590_convert_20130311235744.jpg

抱っこしてもらうと、エンジン全開、満面の笑みでした。

私の実家の父(おじいちゃん)に抱っこされても大泣きだったのに、
どうしたことでしょう。

終いには、

IMG_9227_convert_20130311235801.jpg

自ら、田中さんの口に、

「ブチュー」

と、してしまう始末でした。

田中さん曰く、

「心に雑草(雑念)が入っていないから、子供に好かれるんだよ」

今回も田中さんに、日頃から鬱積している悩みなどを聞いてもらった
のですが、返ってきたアドバイスは、

「悟り=全ての原因は、我の心にある」

ということでした。

幸せというのは、穏やかな心を持つことである。

お金、褒められる、地位などは、全て外因なので幸せかどうかの条件
にはなっても原因にはなり得ないというのです。

・原因=内因

・条件=外因

内因の持ちようによって、外因はつくられるので、主導権はやはり
内因ということになります。

「主体性、当事者意識」

にも通じる考え方ですね。

おかげさまで随分とスッキリしました。

自宅に帰って、夕刊をめくっていると、

「デフレ時代のヒット商品は?」

という紙面に目がとまりました。

食品・日用品の主要80品目の店頭価格を調査してみると、

・25品目が価格上昇

・51品目が価格下落

・全体では0.1%下落

注目すべきは、デフレ化でも価格が上昇した商品ですね。

トクホのコーラ、マルちゃん製麺、ノンシリコンシャンプーなど、ヒットした
商品などです。

「デフレ=価格競争」

という構図は必ずしも当てはまらないことがわかります。

消費者は価値を実感すれば、多少高くても購入するということですね。

価格を優先する購入スタイルは、

「価格以外に価値を感じない」

という、提供者側への暗黙の厳しいメッセージなのかもしれません。

消費者は新しい価値を期待しているからこそ、見出せない場合は、価格を厳し
く優先するという行動にでるのかもしれません。

「価格競争よりも価値競争」

たとえ小さくても、新しい価値をたくさん生み出し続けることが大事なのだと
思います。

成熟した社会における多様な市場では、以前のようなビッグヒット(逆転満塁
ホームランのような商品)は期待できませんよね。

アイディアをカタチにするスピードが求められているようです。

アイディアは、大きな企て(目的)が発生源です。

このアイディアを小回りをきかせてカタチにする。

大企中小業のほうが、価値競争の時代には圧倒的に有利なのだと思っています。

この特性を活かせるかどうかは、

「内因次第」

ということが企業においても言えるのではないでしょうか。




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○○経営

2013-02-20
「○○経営」

という言葉によく出会うことがあります。

スコラ・コンサルト(正確には私・・・)でも過去には、

「参画型経営」

という考え方を世に広めようとしたことがありました。

世の中には、

「信頼経営」

「理念経営」

「チーム経営」

「・・・経営」

など、溢れんばかりに存在しています。

実は、この「○○経営」という推奨モデルなのか成功モデルような経営論に
対して強く違和感を持つようになってしまいました。

というよりも、全くと言っていいほど、自分の心に響いてこないんです。

こんなモヤモヤを抱えながら、たまたま、先週の日曜日に能力開発センター
の田中さんの話を聞く機会がありました。

そこで取り上げられたのが、

「仏教」

の話でした。

仏教のはじまりは2,500年前のことになります。

お釈迦様が説いた話は、今でもお経というカタチなどで伝えられているという
ことですが、

「お釈迦様の悟り」

をすべて理解できた人はこの世の中に一人でもいたのでしょうか?

これを調べる術はないと思いますが、

「お経は、15,000通り以上もある」

という事実は、

15,000通り以上の解釈があるということを意味している。

こんなことを田中さんに教わりました。

このように多数の解釈が生まれた背景には、

「個別対応の歴史」

があったということなのです。

完全、絶対というような全体があるわけではなく、ある程度の原則は
ありながらも個別の最適なあるということなのです。

この話を聞いて、

「○○経営」

ということに対する違和感がクリアになりました。

「今後は○○経営という考え方は捨てよう!」

○○経営という全体像があるかのようなことを想起させてしまうと、

「どうしても、その全体像を理解しよう」

という思考が働いてしまう可能性があるようです。

そもそも、経営という捉えどころが難しいことに全体像を示すことなど
不可能なことのように思います。

例えば、完全、完璧な人間の全体像など存在しないことと同じだと思い
ます。

それにも関らず、全体像があるのかもしれない、という誘惑にも似た
思考に陥ると、そこには迷走しかないように思えるのです。

いつまでも、理解することに縛られ、わからないことが次々に出現し、
終いには、

「何がわからないのかもわからなくなる」

本当に大事な、

「実践」

は置き去りにされたりします。

「風土改革」

も同じです。

「理解できたらやる」

たぶん、一生実践することに恵まれることはないのでしょう。

「経営とは何か」

とか、

「風土改革とは何か?」

という絶対解を求めるような問いは、問い立て自体が間違っている可能性が
あると思うのです。

「私にとっての経営とは何か?」

とか、

「私にとっての風土改革とは何か?」

こういう問いの方が適切なのだと思います。

人は、100人いれば百通りの生き方があります。

それと同様に経営も経営の数だけ生き方があります。

経営というものには完全を意味するような枠組みはないのだと思います。

いくつかの原則はありながら、枠組みに相当する部分は個性なのだと思います。

こんなことを書いてしまいましたが、

「○○経営」

というものを完全に否定しているわけではありません。

○○経営という類の書物もたくさんあります。

気にいったり、いいと思ったところは使えばいいのだと思います。

使われるのではなく、使うです。

ですから、私も、

経営という切り口に関することも、風土改革ということもたくさんの
方々に理解してもらうのではなく、使ってもらいやすい効果的な道具
として世の中に提供していきたいと思えるようになったのでした。



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何年先を観て経営をしていますか?

2013-02-02
昨日の駒ヶ根版経営者オフサイトミーティングで、

「みなさんは何年先を観て経営をしていますか?」

という場への投げかけがありました。

この投げかけへの私の回答は、

「先を観て経営していません・・・。」

という答えになってしまうんです。

そもそも、1年先のお客様動向さえ予測できないので、手の打ちようがない
のです。

私が経営者になったのは、2008年12月25日で、リーマンショックが起きて
みるみる市況が悪化していった時期でした。

スコラ・コンサルトの会計期間は、1月~12月なので2008年は何事もなく
終わりました。

次の年の2009年は市況悪化の影響を受けて減収減益、期中に様々な手を打っ
たのですが焼け石に水でした。

ただ、費用削減やファイナンス強化はやれば確実に効果が上がるので、この
部分だけはしっかりと対策を打つことができました。

増収の施策は全戦全敗でしたが・・・。

こんな時期を一年過ごして学んだことがいくつかありました。

・市況が悪化したことが減収の原因なのではなく、市況が悪化するとお客様
 から頼られる割合が低下する会社だと考えた方が原因が明らかになると
 思えたこと。

・スコラ・コンサルトのビジネスサイクルは約2年(新商品を開発して効果が
 出るまでの期間)だということに気づけたことこと。

ということで、予想通り2010年も減収減益でしたが、2011年からは増収増益
カーブに再浮上することができました。

スコラ・コンサルトにおいて、先を観て経営をするということは、最低でも
2年先の動向を予測できなければなりません。

それは、どだい無理な話なので、先の予測を立てて対策を打つという思考は
ずいぶんと前に捨て去ってしまいました。

「何年先を観て経営をしていますか?」

この投げかけには、自分なりにもう一つの意味があると思っています。

「どのくらい時間がかかることに取り組んでいますか?」

こういう意味なら、自信を持って10年かかることでも、これだと信じたモノは
積極的に取り組んでいます。

と胸を張って答えられます。

ただ、ここに行きつくまでには相当の葛藤がありました。

というのも、スコラ・コンサルトの取締役の任期は定款上で1年になっているか
らです。

毎年、株主総会の場で取締役の選解任の議決があるということです。

経営者になって半年くらいは、この任期をめぐってずいぶんと悩んだ記憶があり
ます。

任期が1年ということは、次の年は自分が会社の責任者である保証はどこにもない
わけで、だとすると、例えば3年を要する施策などに取り組むのは不誠実なのでは
ないかと・・・。

こんなモヤモヤをしばらく抱えていたのですが、突然ふっ切れてしまいました。

私は、所有の面では少数株主の一人にすぎないので、自分で自分が経営者であるこを
決めれないわけです。

自分が主体となって決められないことを考えてもしょうがない。

ということは、任期云々を考えること自体が無意味なことなんですよね。

「だったら、思いっきり自分が信じたことをやってやろうじゃないか!」

と思ったわけなのです。

特に、大企業の経営者は任期が短い場合があって、在任期間中に成果を創出しようと
焦るがあまり、短期の業績追求に走りがちな場合があるようです。

そういった方と長期構想の話をしていると、

「短期の業績に影響が出るので、長期の施策には手が出せない」

という話に行きついてしまうことがあります。

「それって本当にそうなの???」

という疑問をもっています。

短期業績が長期の構想の犠牲になることはないと思っているからなんです。




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