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オフサイトミーティング活用の達人

2011-09-26
「もったいない『MOTTAINAI』」

この日本語を環境問題の世界共通語として提唱していた、
ワンガリ・マータイさんが死去されたというニュースが
帰宅早々目に飛び込んできました。

ご冥福をお祈りします。

このニュースを見て、日本語というのは、本当に美しい
言葉だなぁということを再認識しました。

例えば、「おもてなし」というのも美しい言葉ですね。

元リッツカールトン大阪の総支配人の高野登氏は、

「以て、成す」という意味で語っていましたが、

ある人は、

「表も裏もない」

という意味で語っていました。

どちらが正しいのか?ということを超えて奥深い意味を
微妙なニュアンスを乗せて発信できる日本語というもの
をこれからも大事にしたいと感じています。

さて、ここからが今日の本題です。

オフサイトミーティングは、何かを変える便利で簡単な
ツールである。

こういった認識を持たれることがあります。

その結末は・・・、何も変わらなかった。

オフサイトミーティングは、

「会社を何とか良くしたい」

という強い想いを持った人たちが主体的に集い、日常の
業務の中だけでは語り尽くせないこと真剣に話し合い、
立場や役割を超えたつながりと実践を生み出す。

こういったことを起源として、自然発生的に生まれた、
話し合いのし方の場でした。

「オフサイトミーティングを何とかしたい」

という思いでは上手く活用できな場合が多く、

「自分たちの力で会社をもっと良くしたい」

こういった思いの人の方が上手く活用できている場合が
多いのはこのためです。

仕事でオフサイトミーティングを活用するシーンは、
大きく分けると2つのパタ-ンが考えられます。

1つ目は、「仕事の振り返りや問い直し」

日常で起きた出来事(事実)に対して誠実に向き合い、
新しい気づきを見つけて、日常の仕事に戻していく
(活かしていく)という活用の仕方です。

これは、月に1回、第2土曜日に開催する、というよう
な定期開催でも可能です。

2つ目は、「未来の創造」

例えば、方針や戦略を検討する、というのがこのパター
ンに該当します。

この場合は、目的に合わせて、期限を設けたり、開催形
態や人選は工夫が必要になります。
やり方が目的に合っているかどうかが、成果の是非に直
結するからです。

この2つのパターンは完全に分離しているわけではなく、
1つ目から2つ目に進化していく場合もあります。

少し、テクニカルな話しになってしまいましたが、
こういったことを知識やテクニックで使いこなせるわけ
ではありません。

絶対条件は、

「何のためにオフサイトミーティングをやるのか?」

これは、自分の働き方を振り返るということでもありま
す。

「他人に言われて仕事をするのか?」

それとも、

「自分の意志で仕事をするのか?」

オフサイトミーティングが上手くいかなくなった。

こんな時は、自分の働き方を振り返ってみると、何かが
見えてくると思います。

見えてくるものが、決して前向きで明るいものばかりで
はありませんが・・・。

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オン=オフ

2011-09-16
オンがあるからオフがある。

当たり前のことですが、とても大事なことだと思っています。

オンとオフは対になる言葉ですが、仕事でも一緒です。

日常の仕事があるからこそ、オフサイトミーティングの意味が
あると思っています。

もう少し、大胆に表現するならば、日常の仕事と切り離された
オフサイトミーティングには、それほどの意味はないのだと考
ています。

オフサイトミーティングを行うことが目的ということであれば
否定はしませんが・・・。

私は、オフサイトミーティングを日常の仕事の振り返りや問い
直しに活用すると効果的だと思っています。

日常の仕事の中で起こる問題に対して、適切かつ迅速に対策を
講じる、これも日常の仕事の一つです。

対策を講じる。

これだけで終わっていいのかといえば、決してそうではないと
感じている人も多いと思います。

そもそも、なぜ、こういった問題が起きてしまったのか?

という原因の追求。

そもそも、どうあるべきだったのか?

という規範の創造。

深く、そして広く、ものごとを観ながら考えていく。

こういったことが必要だということは、頭では良くわかってい
ても、日常の仕事という流れに身を任せながらでは、なかなか
改まって問いかけることが難しいというのも事実なのだと思い
ます。

だからこそ、オフサイトミーティングが必要なのだと思います。

人間は完璧な生き物なのではなく、不完全な生き物だからこそ、
日常という流れから身を解放して、じっくりと話し合ってみる。

日常を離れた空間の中で、仕事の話をする。

気楽に話すだけがオフサイトミーティングなのではなく、時に
は、厳しく向き合う。

深く広く観て考える中から、自分たちの答えを見つけ出してい
く。

答えを見つけ出すまで時間をかける。

ここで終わりなのではなく、日常の仕事に生かしていく、反映
していく。

日常に変化がないのであれば、オフのオフサイトミーティング
も本当の意味でのオフを活かしきれていないということになり
ます。

こういったことが起こるのは、日常の仕事で起きた問題などに
対して、向き合い方が不足している場合が多いように感じてい
ます。

問題があることが問題なのではなく、問題が解決できないこと
が問題。

という価値観。

営業、製造、管理など多様な機能を有する企業の問題は、機能
単位で起こる問題よりも、構造的な要因で起こる問題の方が多
いと思います。

この構造的な問題は、他者への遠慮などがあったのでは、解き
ほぐすことはできません。

真剣に向き合うことが、自律的な問題解決の大事な要素だと思
っています。


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オフサイトミーティングの活用

2011-07-14
思い起こせば2年以上前になりますが、リーマンショックから
数ヵ月後、スコラ・コンサルトにも少なからず影響があった
時期がありました。

原則、当社はプッシュ型の営業を行っていませんので、お問い合わせが
なければ新しい仕事はありません。

そんな時期、立て続けに似たお問合せが数件ありました。

「オフサイトミーティングをやっていますが、上手くいきません」

よくよく聞いてみると、オフサイトミーティングを何回か繰り返し
ているが何の変化も起きないということでした。

オフサイトミーティングとは、「気楽にまじめな話をする」という
コンセプトを持つ、話し合い方です。

「安心して、言える、聴ける」という信頼をベースにした環境をつくることで、
なかなか言語化できていない知恵や思いを口にし、仕事に役立てていきます。

私たちはこの話し合い方を、変革推進のツールとして、多く活用してきました。

そのオフサイトミーティング、先ほどのお問合わせを考えると、
行うこと自体が目的化している、と思われました。

オフサイトミーティングは、それをやれば何かが変わる、
という魔法の道具ではありません。

意志や意図を持って使うことで、効果を発揮する道具なのです。

ですから、仕事に役立ててほしい。

もっともっといろいろな場面で活用して欲しい。

というのが私たちの願いです。

しかし、お問合せをくださった方のように、第三者の支援を受けられる
環境にある人は、それほど多くありません。

それでも、何とかオフサイトミーティングを使って、仕事を良くしたい、
会社を良くしたい。

こういった方々を応援するためにはじめたのが、毎月開催している

「オフサイトミーティング活用セミナー」です。
セミナーと同時に、3時間の体験の場も開催しています。

今日は、その開催日で、十数名の方々に参加いただきました。

半数以上が、「自分たちで何とかしたい」という方々でした。

実は、このセミナー、話す内容を毎回少しずつ変えています。

どうしてかというと、何度も参加していただき、学習や相談の機会に
役立ててほしいと、すすめているからです。

そういった方々にとって、このセミナーは真剣勝負の場です。

「困っていることを何とか打開したい」

という思いがとてもよく伝わってきます。

私も毎回、そういった思いに触発され、話す内容に磨きをかける
努力をしています。

今日もお客様に成長させていただきました。

感謝の気持ちで一杯になれた一日でした。


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ヒューマンキャピタル2011 続き

2011-07-08
昨日の続きを書きます。

どうして、5%なの?

全員が変わった方ががいいと思うけど?

お気持ちよくわかります。

全体でやる、全員が変わる。

一見正しく見えますが、そこには落とし穴が見え隠れすのです。

「短所を是正する」

全体思考にとらわれると、短所に目を向けたくなります。

悪いことを正す、苦手なことを克服する、欠点を指摘する。

わかりやすいし、見えやすいだけに、短所をいじりたくなるのが、
人間の性なのでしょう。

「いやいや、短所は是正すべき」という声もありそうです。

本当にそうなのでしょうか?

そんなとき、イメージしてください。

短所を是正した後の姿、

何か得れるものは見えますか?
社員は笑顔はどうですか?
お客様は喜んでいますか?

一銭も儲からない。私も何度か経験したことがあります。

実は、私も加害者になったことがあります。

まずは、5%で確実に変化を起こし続ける。

これは、長所をとことん伸長していく取り組みです。

全体の長所を引き出す、活用する取り組みです。

先週の日経ビジネスの「事業仕掛け人」の特集にあった、
HONDAさんの事例もそうですね。

「開発評価会議」というものを何度も経て車を世に出してきた。

しかし、役員全員が集う、開発評価会議は、

「ダメだし会議」

あれはダメ、これはダメ、ここがいまいち、俺の好みと違う・・・。

社内評価のオンパレード、短所是正の最たるものです。

しかも、車は「丸くなる」個性はいったいどこへ・・・。

さすがは、HONDAさん、これでは「らしさや個性が生まれない」と
気付き、開発の権限のほとんどを現場に委譲するということ。

これぞ、HONDAの長所を生かす、仕事のやり方なのでしょうね。

5%で確実に変化を起こしていく、お客様からの評価は、社内に浸透
する。

そうしていけば、変化をつくりだす人も増えてくる。

その結果、全体も変わってくる。

至って自然な考え方だと思っています。

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