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場を求心力にする

2013-09-16
9月6日(金)~7日(土)にかけて、スコラ・コンサルトの合宿を
行いました。

恒例の・・・、と言いたいところなのですが、これで3回目の開催
でした。

今から5年前に私が幹事になってはじめて開催したときは、

「なぜ、合宿なんてするの?」

という質問の嵐・・・。

「明確な目的があってやるんじゃなくて、やりたいからやるんです」

と思いっきり突っぱねて開催したこともとても懐かしく思い出され
ます。

その当時は、スコラ・コンサルトの創業者である柴田がそろそろ
引退するという話が出ていたころでした。

自由闊達で個性が強いメンバーがたくさん揃っているスコラ・コン
サルトは、遠心力がとても強く働く会社です。

そして、遠心力に対する求心力は柴田が担っていたのだと思います。

柴田の引退後の求心力はどうあるべきなのか?

ここがその当時の私の関心事でしたし、問題意識でした。

「人ではなく場を求心力にする」

これが、その当時、私が描いたスコラ・コンサルトのありたい姿でした。

もちろん、この頃は、私が経営を担うなんて考えてもいなかったのです
が、場を求心力にするという考え方は今でも同じです。

ただ、この求心力は実践してみると、なかなか困難で、常に悩み続けて
いるテーマです。

まとめすぎたり、整理しすぎてしまうと、どうしても自由闊達さや個性
が失われてつまらない会社になります。

自由がいきすぎると、当然のことながらバラバラになり会社としての
総合力は減退します。

遠心力と求心力のバランスというと、妥協めいた発想に陥るので、
どちらも犠牲にすることなく統合できるかが、私自身の最大の課題に
なっています。

ずいぶんとこのことで悩みましたが、少し前からある仮説を持つことが
できるようになりました。

「自分の風呂敷が小さいことが問題で、自分の風呂敷を大きくできれば
 統合できるかもしれない」

風呂敷というのは、

「スコラ・コンサルトをどんな会社にしたいのか?」

という未来像のことです。

世の中に対してどんな貢献ができる会社にしたいのか。

このあたりをメインテーマに合宿が開催されました。

合宿の世話人を務めてくれた、新人のOさん、Yさん、そしてベテラン勢から
Kさん、Yさん、さすがはプロのプロセスデザイナーが約半年間にもわたって
準備をしてくれたので企画はばっちりでした。


・ジブンガタリ(スコラ・コンサルトに入社した理由ややりたこと)

・これまで歴史レビュー

・10年後の世の中を考える

・これからのスコラ・コンサルトの貢献領域

という流れで議論を進めていきました。

世話人さんたちの凄いところは、スコラ・コンサルトのことを良く知ってい
るお客様を呼んでいたことでした。

もちろん、おなじみのI社のI社長も参加していました。

お客様にも終日議論に加わってもらい、時にはドキッとするようなフィード
バックや気付きをたくさんいただきました。

「お客様からたくさん口を出してもらえる会社」

こういう姿が一つの理想像だと思っていましたので、これを検証する素晴ら
しい機会にもなりました。

提供する側とされる側という境界線を明確にするよりも、一緒に成長してい
くということの方が持続性も発展性もあるような気がしています。

スコラ・コンサルトは、2015年3月を目標に、株式を外部に公開する予定で
います。

この公開という意味は、上場ということではなく、スコラ・コンサルトの
メンバー以外からも株主を募るという意味です。

お客様にも株主になってもらい、経営などにも口も手も出してもらう、
参画して欲しいというのが理由です。

数年後の株主総会は、今回の合宿のように、スコラ・コンサルトを取り巻く
多くのみなさまと一緒に未来を創るような場にしたいと思っています。

スコラ・コンサルトの株主総会は、1泊2日で開催します。

こういうことが結果的には求心力になるのではと考えているのです。





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いざアジアへ!

2013-09-12
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受付から会場までの通路ですが、とても素敵な雰囲気です。

Republic Plazaという高層ビル(高さ276m、66階、シンガポールで3番目に高いビル)の
62階にあるtowerClubのレストランを会場に、Scholar Consult ASIAの開所式を開催す
ることができました。

前日は、あまりにも緊張しすぎてほとんど眠れず・・・。

当日は、午前中に現地メディアからの取材を2つ対応したり、準備をしたりと忙しく過ごせま
したから、眠気よりも緊張感で一杯でした。

そして、何よりも嬉しかったことは、このセレモニーに約50名ほどのお客様に参加いただけ
たことです。

約20年前にスコラ・コンサルトの世話人交流会に参加していたH社のOさんはシンガポールの
現地法人でManaging Directorを務めていて参加くださったり。

日本でお付き合いしていいた人事の方がシンガポールに赴任していたので参加くださったり。

日本からもI社のI社長、T社のN監査役などがお祝いに駆けつけてくれました。

もう本当に感謝、感謝で胸がいっぱいになりました。

お客様と遠く離れた地でもつながっているという実感がもてました。

開所式では冒頭の15分ほどで挨拶をさせていただきました。



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挨拶とは言っても、本当にただの挨拶で終わってしまうと、せっかく来てくださったお客様
も退屈でしょうから、少しばかりシンガポールの地でのサービス概要を説明させていただき
ました。

本当は20分ほどの予定だったのですが、開始が遅れたので企画のTさんから時間厳守を
徹底されていました。

途中で腕時計を覗くと、なんと持ち時間が迫っているのに気付き、途中の話はダイジェス
ト版のように短縮して何とか時間内に終わらせることができました。

ほっとして席につき、もう一度時間を見てみると、なんと時間がずいぶんと余っていたこ
とに気づきました。

どうやら、秒針を長針と間違えてしまったようなのです・・・。

私が挨拶をしている様子は、I社長のブログでカッコよく掲載されていますので、下記の
URLからご参照ください。

「アジア羽ばたく」

シンガポール進出にあたって事前に情報収集した限りでは、日本でのコンサルティング経験を
そのまま使えないというのは明らかでした。

一つは、異文化を前提としたサービスなのであればわかりやすさが大事になる。

もう一つは、現地でのコンサルティング環境は日本よりも制約が多い。

①時間(社長の就任期間が短い)

②コスト(予算が少ない)

③情報(成功や失敗の具体的な事例が少ない)

このような制約があっても「人や組織」と深く関わるような経営課題の解決にはどうしても
時間が必要になります。

このような矛盾を新しいサービス提供のあり方でなんとか解決し実現していきたいというの
が大きな命題になっています。

この命題に対する仮説が、

・オープンコンサルティングモデル

一社単独で頑張る時代から企業と企業の枠組みを超えて協力して解決していくモデルです。

・ユニバーサルデザイン

具体的にはワークコラボレーションレビューというアンケートツールをリリースしました。


まだまだ未完成ですが、日本で培ってきた、

「お客様とともに歩み、お客様と一緒に作り込む」

を大事にしながら、磨きあげていきたいと思っています。


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セレモニー終了後は、とくに親しくさせていただいているお客様や関係者の方々と
懇親会を行いました。

この懇親会に参加してくださったのですが、I社のI社長からのご紹介でS社のS社長と出会う
ことができました。

翌日、S社さんに訪問し工場を見学させてもらったり、S社長の取り組みをじっくりと聞く機
会をいただきました。

約25年にもわたってシンガポールの地で経営してこられたS社長の言葉にはもの凄く深い重み
を感じることができました。

我々の仮説は少し甘かったのかもしれない・・・と、素直に感じてしまったのです。

S社のS社長から学ばせてもらったことは次回のブログで書きたいと考えています。








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第3回駒ヶ根版経営者オフサイトミーティング

2013-09-06
今朝は5:00前から雷が鳴り響き、しかも大雨。

午後や夕方の雷は珍しくはありませんが、早朝の雷は記憶になく、
北関東を中心に猛威をふるっている竜巻といい、日本の天候がずい
ぶんと変わってきているようのでしょうか。

AM8:00新宿発の高速バスに乗り、到着したのは長野県駒ケ根市、
東京とはちがってピカピカの青空でした。

今日は第3回駒ヶ根版経営者オフサイトミーティング、名付けて、

「経営の目的を一緒に考えるオフサイトミーティング」

でした。

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全6回で構成されているプログラムなのですが、積み上げ型のプログ
ラムではなく、試行錯誤型(クラフティング型)になっています。

毎回毎回、自分の経営の目的を考えていくのですが、各回考えるため
の切り口としてテーマを用意しています。

今回の切り口は、

「尊敬する人物の好きな言葉は何か?」

この答えと経営の目的には直接的なつながりがあるわけではなく、

・なぜ、その言葉に惹きつけられるのか?

・自分にとってその言葉の持つ意味は何か?

の方に意味があるのだと思っています。

人間は情報に満ち溢れた大海原の中で、関心というアンテナを立てている
ことで情報をキャッチしていると考えられています。

その関心をこの切り口で見出そうとしています。

それを今回は、

A:自分が心底やりたいこと

B:社長(後継者)としてやるべきこと

C:AとBが重なり合う自分満足(社長満足)

という緩やかなフレームで整理していきました。

すると、極端な傾向が出てきました・・・。

関心事項のほとんどがBでプロットされたのです。

自分を主語にして経営の目的を考えるということに何らかの障壁が
あるようにも見えました。

本当はもっともっと素直に経営の目的を考えてもいいのでしょうけ
ど・・・。

それと、気負いも少なからずあるのでしょうね。

これは、後継者に対する暗黙のプレッシャーを相当強く感じてしま
っていることも理由なのだと思っています。

毎回、画用紙に現時点での経営の目的を書いて終わるのですが、
前回と比較して大きく変化した人が多かったように思えました。

ちなみに私は、


IMG_6062_convert_20130905233835.jpg

正確には、ユニバーサルデザインは手段なので目的にはなり得ないの
ですが、重要なコンセプトなのです。

そもそも、ユニバーサルデザインという意味は、

「文化や言語、国籍、年齢、性別の違い、障害の有無、能力のいかんを
問わず、誰もが不自由なく使えるデザインのこと」

ユニバーサルデザインの前提となる価値感は、

「自然な思いやり、利他」

さらに、デザインの意味は、

「何らかの目的やコンセプトの下、必要とあれば既存のものや時には進行形
のものも否定し、試行錯誤のなかで、状況にふさわしい最善解やイノベーシ
ョンを創造すること」

※定義の出典は、「紺野登+目的工学研究所著 利益や売上ばかり考える人
はなぜ失敗してしまうのか」

例えば、消防の目的は消火活動なのか?警察の目的は逮捕なのか?

ということと同じで、スコラ・コンサルトの目的は何か?

と考えることはとても大事なことだと思っているのです。

問題をコンサルタントが解決することなのか?

問題を解決していくのは当事者の人たちですし、小さな問題を顕在化させ
解決し続けていくという健全な自浄作用を持つことが大事なのだと思って
います。

コンサルタントが解決するのではなく、解決できる環境や持続的な力を
育むことのほうが何倍も世の中にとっては価値あるものだと考えています。

こういう考え方は、前々から持っていましたが、実態としてのサービスは
まだまだ遅れているというのが事実でした。

これからのサービスの方向性を一言で表現したものが、

「ユニバーサルデザイン」

なのです。

担い手や使い手が増える=当事者を増やすことができる

シンガポールに会社をつくったのは、ユニバーサルデザインを強化したい
と思ったからなのです。

その第一弾が、

「ワークコラボレーションレビュー」

・チームワークの状態を7段階で可視化

・コンサル会社が評価や分析を一切しないアンケートツール

・WEB上で全て完結できる無料サービス

・シンプルなアウトプットなのでレビューしやすい

こんなことを大事に開発し、ずいぶんと使ってもらえるようになりました。

9月後半には英語版も完成する予定なので世界中で使ってもらえることを
期待しています。

こういったツールだけではなく、非常に抽象的なことに関してもユニバー
サルデザインに近づける努力をはじめました。

その一つが、

「Scholar Consult Way」

です。

①事実・実態を何よりも大事にする
Cosider the nature of Reality in your organization

②意味や価値を常に考える
Discover the meaning and value of what matters

③目指すモノに向かって当事者としての姿勢を貫く
Focus on Strategic Challenge on your own initiative

日本語よりも英語の方が意味がハッキリとしてくるという利点がある
ので翻訳はとても大事です。

ただ、この翻訳、直訳では意味が変わってしまうので、ああでもない
こうでもないと、かなり大きな労力を要する大仕事になっています。

シンガポールに進出した理由は、

「ユニバーサルデザイン化しなければどうにも通用しない」

という環境を主体的につくったということになります。

スタートしたばかりで、ユニバーサルの「ユ」の字も完成していませ
んが、目的にこだわって粘り強く努力していきたいと思っています。




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溝と壁

2013-08-28
I社さんで毎月定期的に開催されている定時後ミーティング
(オフサイトミーティング)に参加してきました。

今日のお題は、

「組織の壁」

I社長がお客様を訪問した際に話題になったテーマだったそ
うです。

グループ会社間でお客様情報が共有されたり、紹介し合えた
りすればもっとお客様に貢献できるはずなのに・・・。

という多かれ少なかれ存在する古典的な事象です。

協力し合えばとても大きな成果が得られるとわかっていても、
自己の利益を優先してしまうと得られる成果が小さくなって
しまう。

学問的にはこういった研究はずいぶんと前からなされていて、

「囚人のジレンマ」

というゲーム理論や経済学、社会心理学に取り上げられるて
いる重要テーマです。

I社さんのオフサイトミーティングは、さすがに黒帯、上級者
の方が多いので、テーマの料理のし方が一味違っています。

「壁がある」という問題意識を持っている人自体が壁を作っ
てしまっていることも十分に考えられる。

「もしかしたら自分の○○が壁をつくってしまっているとした
 らどういう○○が考えられるか?」

問題解決の大原則、当事者としての姿勢を常に持ちこんで議論
するからこそ、明確な全体としてのアウトプットを意図しなく
ても各々の気づきが成果につながる。

こういうところが、黒帯、上級者なのだと思っています。

議論は序盤戦から気づきの連続でした。

「そもそも、壁は本当に悪いことなのか?」

そんな、そもそものところを議論したら前提が崩壊してしまう
のではないか、という不安などどこ吹く風。

かえって本質に近付いていくようなプロセスに乗ってしまうの
が不思議なくらいです。

例えば、壁がないという状態を創造したとき、

「仲良し、事なかれ、慣れ合い・・・」

などは目指すべき状態ではないはず。

こんな議論をしていると、

「壁はないけど溝がある」

こういう状態も見えてきました。

壁というイメージは、

「関わりたい、交わりたいけれども、そこに障害や制約を感じて
 しまう」

もちろん、物理的には壁というのは存在するわけではないので、
あくまでも認識上の壁ということになります。

では、溝というイメージは、

「そもそも、関わりたい、交わりたいという意思が働いていない」

無関心、なんかも溝のイメージに含めてもいいのかもしれません。

そう考えると、壁の有無よりも、溝の存在の方が重症に思えてき
ます。

ただ、溝はあくまでも平時の話しで、自分(自部署)だけでも
何とか存在し続けていけるというケースが前提で、大きな問題な
どが発生すれば関わりや交わりの必要性が生まれ、溝は壁に置き
換わっていく。

だからこそ、組織には常に、

「ゆらぎが必要」

ゆらぎは、溝を壁という見える化につながり、壁という認識を
超えることで組織は進化していく。

ここまでくると高度なプロセスデザイン理論ですね。


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このオフサイトミーティングに参加していた若手のIさん曰く、

「壁を下げたり、取り払うよりも自分たちが成長すれば壁は低くなる」

「壁を乗り越えることで自分たちは成長する」

もう涙があふれるほどエクセレントです!!!

しかも、このプロセスデザインは私からではなく、I社さんの議論
から生まれてしまうことに尊敬の念すら抱きたくなります。

気づきという新しいモノを生み出せる。

これぞオフサイトミーティングのだいご味ですね。



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新しいモノを出す

2013-08-25
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ヨドバシカメラ秋葉原店のテレビ売り場を定期的に観に行っていますが、
休日でもお客様はまばらで、家電エコポイントの賑わいはどこにいったの
でしょうか。

薄型テレビの価格低下はあいも変わらず続いていて、

売上-仕入れ=付加価値

という図式で考えると、これだけの高機能製品がかなり低い付加価値で
甘んじている状況は少し異常にも思えてしまいます。

起爆剤として期待された3Dテレビはある意味予測通り不発・・・。

リビングで3Dメガネは不自然ということなのでしょうか・・・?

次に期待されているのが、4Kテレビ。

私自身、実物を観るまでは、

「ただの高画質テレビじゃないの・・・」

と冷めた見方でした。

ところが実物を観ると、

「すごくきれい!」

ここまできれいだと、映像が立体的に見えてきます。

55型で47万円はかなり高額ですが、

「欲しい!」

と思えるような製品でした。



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ところ変わって、ご近所のスーパー。

CMでチキンラーメンをたまごに付けて食べるという斬新な提案を行っていますが、
食べ方だけではなく新しい応用商品も生まれているようです。

チキンラーメンの麺は同じものだと思いますが・・・。

チキンラーメンの誕生は、1958年(昭和33年)ということですから、私よりも
長生きの商品です。

ちなみに当時の価格は35円だったそうで、国鉄の初乗りが10円の時代ですから
ちょっと高めの商品だったことがわかります。

チキンラーメン誕生までは、「支那そば」「中華そば」という呼び名が一般的
で、ラーメンという呼び名は、チキンラーメンがきっかだったそうです。



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またまた、ところ変わって次は回転ずしやさんのスシローです。

寿司やでも天ぷらうどんが当たり前のように揃えています。

寿司=魚介類

という構図に縛られず、肉類もどんどん寿司ネタに使われています。

中には微妙なものもありますが、ミートボールは予想に反して絶品でした!


4Kテレビ、チキンラーメン、寿司ネタ。

新しいものを市場に投入したり、歴史のある商品を変えたり、常識にそぐわ
ない商品をつくったり・・・。

出たモノをあれやこれやと批評することは誰にでも出来ます。

売れるかどうか成功するかどうかという結果は誰にも確証はありません。

そういう中で、新しいモノを市場に出していくことはとても勇気がいること
なのだと思います。

出したモノがいいモノかどうかは結果。

やっぱり、いいものかどうかより、新しいモノかどうかの方に価値があるよ
うに思えてしまいます。

出さないことには何も生まれませんからね。





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